مدیران جهانی چگونه در فرهنگ های مختلف اعتمادسازی می کنند؟ - مجله سرگرمی

به گزارش ، بسکمک از پست های مدیریتی نیاز به ارتباط مداوم با کارمندانی از سراسر جهان دارند، اما اعتماد سازی میان فرهنگ ها می تواند کاری سخت باشد. با این وجود، این کار حائز اهمیت بسکمک است؛ زمانی که افراد به هم اعتماد دارند، می توانند به طور موثر و بدون توجه به تفاوت های فرهنگی با هم کار کنند.

اما چگونه می توان چنین اعتماد چندفرهنگی را ایجاد کرد؟ در مصاحبه هایی با گروه های هدف شامل بیش از 400 مدیر و سرپرست اجرایی در آمریکا، آسیا، آمریکای لاتین و خاورمیانه، ما به سه موضوع رسیدیم که مدیران اجرایی برای ایجاد رابطه مبتنی بر اعتماد انجام می دهند: آن ها کار را با طرز فکر درست شروع می کنند، درباره پیش زمینه همکاران خود اطلاع کسب می کنند و اهمیت نتایج و شخصیت افراد برای اعتمادسازی را درک می کنند.

شروع هر فرآیند با طرز فکر صحیح بسیار مهم است. مدیران اجرایی که با آن ها صحبت کردیم فهمیده بودند که فرآیند اعتمادسازی می تواند راستا سختی را طی کند، زمان های متفاوتی را به خود اختصاص دهد و در جا های مختلف جهان معیار های گوناگونی را به افرادی با پیش زمینه های گوناگون داشته باشد. ماهیت این مساله در صبر و تفاهم نهفته است.

برای آن ها درک فرهنگ خودشان متضمن زمان بود، چه از یک فرهنگ با اعتماد بالا می آمدند مثل آلمان و چه فرهنگ هایی که در آن سطح اعتماد پایین تر است مثل آرژانتین یا برزیل. این مساله مهم است چراکه افرادی که از یک فرهنگ با اعتماد بالا در محیطی با اعتماد پایین کار می کنند زمانی که می بینند اعتمادسازی برای آن ها از آنچه تصور می کردند مشکل تر است ممکن است دچار استیصال شوند. برای آن ها که دارای طبیعت اعتماد کمتری هستند یا افرادی که محتاط تر هستند، شیوه برخورد محتاطانه آن ها با دیگران برای همکارانی که همان شیوه و پیش زمینه اعتماد را دارند، آشناتر است. همزمان آن ها این ریسک را می پذیرند که با همکاران قابل اعتمادی که از نظرشان این عدم اعتماد واکنشی آزاردهنده، استیصال آور و گیج کننده است ارتباط برقرار نکنند.

ما همچنین مشاهده کردیم آن هایی که توانایی بیشتری در اعتمادسازی با همکاران بین المللی خود دارند، زمان زیادی را صرف یادگیری و درک فرهنگ کارمندان خود می کنند. آن ها این کار را با پرسش برخی سوالات کلیدی انجام می دهند: فرهنگ آن ها چقدر اعتمادپذیر است؟ کارآیی در فرهنگ آن ها چه معنایی دارد؟ سلسله مراتب و مرجعیت قدرت در فرهنگ آن ها چگونه است؟ از همه مهم تر آن ها سوال می کنند که افراد در آن فرهنگ چگونه میان خودشان اعتماد ایجاد می کنند. در برخی کشورها، مدیران پیروز می شوند چنین صحبت هایی را مستقیما با کارمندان خود داشته باشند.

در سایر کشورها، روش های گوناگونی مورجهانز بود. به عنوان مثال، در فرهنگ های سلسله مراتبی کارمندان از اینکه درباره این گونه مسائل با مدیران خود صحبت کنند احساس ناراحتی می کنند چراکه آن ها بیشتر عادت به ارتباط از بالا به پایین دارند. در فرهنگ های دیگر، چنین مصاحبه هایی تنها در مکان های خصوصی و به صورت تک به تک انجام می شود. اینکه بدانیم چگونه و با چه کسی درباره اعتماد مصاحبه کنیم بسیار مهم است.

خاتمه اینکه، مدیرانی که در اعتمادسازی چندفرهنگی پیروز بودند دریافته اند که نتایج و شخصیت افراد در اعتمادسازی تا چه حد دارای اهمیت است. تحقیقات نشان می دهند که فرهنگ ها بر یکی از این دو موضوع (نتایج و شخصیت افراد) برای اعتمادسازی تاکید دارند. به عنوان مثال، در ایالات متحده اعتماد در محیط کار عموما مبتنی بر نتیجه است.

اگر کارمند X گزارش را به موقع بدهد من می دانم که می توانم به او اعتماد کنم که گزارش بعدی را نیز به موقع خواهد داد. در سایر فرهنگ ها، اعتماد بر مبنای شخصیت افراد است. به عنوان مثال در خاورمیانه بودن یکی از اعضای خانواده یا فرد معتمد (بدون توجه به مهارت آنها) نقش بسیار مهمی در ایجاد اعتماد دارد.

بیشتر شرکت های بزرگ در کشور های عربی کسب و کار خانوادگی هستند و ترجیح می دهند افرادی را استخدام کنند که اعضای خانواده آن ها را بشناسند چراکه عضو خانواده بودن و کانون خانواده بهترین معیار اعتماد در میان آنهاست. ما در تحقیقات خود مشاهده کردیم که مدیران زمانی در ایجاد اعتماد پیروز بوده اند که اقدامات خاص و درستی را در هر یک از این محیط ها انجام داده اند.

در محیط های کاری که در آن اعتماد از طریق نتایج به دست می آید مدیران هم در عمل و هم در کلام بر ایده اتکای متقابلی تاکید می کنند، یعنی اینکه وقتی اعضای تیم در یک راستا واحد هدایت شود احتمال دستیابی به اهداف گروه بیشتر می شود. این شیوه یک ساختار برد- برد را ایجاد کرد که به بقیه نشان داد که همه از اعتماد به یکدیگر و کار در قالب همکاری سود می برند. خاتمه آن ها بر راستا پیموده شده در راه پیروزیت متمرکز شدند و کارمندان را تشویق کردند به راستای که آن را پیموده اند توجه کنند.

اگر به عنوان مثال، یکی از آن ها متحمل هزینه کوتاه مدتی مثل رفتن به مرخصی زودهنگام برای برداشتن یک دوره آموزشی شود، زمان کافی برای بازگشت هزینه این سرمایه گذاری وجود دارد، مثلا از طریق ارتقا. در محیط هایی که معیار شخصیت افراد است، مدیران با نشان دادن تعهد خود اعتمادسازی می کنند به روشی که اراده خود را برای ایجاد رفاه مالی، شخصی و عاطفی کارمندان گروه نشان می دهند.

چنین تعهداتی در فرهنگ های مختلف، متفاوت هستند؛ در یک تیم آمریکایی یک رهبر متعهد منابع فراهم می کند، دستورات لازم را می دهد و حمایت خود را برای انجام کار نشان می دهد، اما در بسکمک از کشور های آسیایی و آمریکای لاتین، رهبران سازمان ها لازم است به عنوان مثال درباره اعضای خانواده کارمندان خود بدانند و حمایت خود را از آن ها نشان دهند. در مثالی دیگر، کارمندان چینی طرفدار رهبری پدرانه هستند، در حالی که کارمندان برزیلی انتظار دارند رهبرانشان با آن ها وقت بگذرانند و به زندگی شخصی آن ها علاقه نشان دهند.

مدیران در محیط های مبتنی بر شخصیت افراد برای خود اعتبار می سازند و تعهد خود را با دادن قول های کوچک و عمل به آنها، ترجیحا در زمان کوتاهی از زمان قولی که دادند نشان می دهند، به خصوص اگر قول هایشان در ارتباط با زندگی شخصی کارمندان باشد. این کار به آن ها کمک می کند خیرخواهی خود را نشان دهند و گواه این امر است که مدیران به رفاه کارمندان خود اهمیت می دهند؛ بنابراین در حالی که در محیط های کاری آمریکایی، اعتبار حاصل کار هایی است که طی ساعات کاری به دست می آید، در بسکمک از کشور های دیگر آنچه در خارج از ساعات کار اتفاق می افتد به همان اندازه ساعات کاری مهم است یا حتی ممکن است از آن مهم تر هم باشد.

ما همچنین شاهد دو الگوی رفتاری دیگر در اعتمادسازی مبتنی بر شخصیت افراد بوده ایم: پیوستن به مشترکات و نشان دادن اعتماد. اینکه همکاران در زمان ملاقات یکدیگر به دنبال مشترکات بگردند امری رایج و مورد انتظار است، اما در فرهنگ های مبتنی بر شخصیت، این مشترکات اهمیتی دو چندان پیدا می کنند. در حالی که در آمریکا این امر عادی است که وقتی دو همکار همدیگر را برای اولین بار ملاقات می کنند درباره موضوعات رایج مثل ورزش و فیلم صحبت کنند، در بسکمک از کشور های دیگر افراد مایلند نسبت به هم کنجکاوتر باشند، به همین خاطر حتی چنین مصاحبه های غیررسمی نیز اغلب عمیق تر هستند.

زمانی که نقاط مشترک کشف شدند، می توانند به اعمالی بینجامند که برای هر دو طرف سودمند است. یکی از مدیران خاورمیانه ای که برای انجام کار مشترک، پیشنهادی از یک مدیر آمریکایی دریافت کرده و متوجه شد که هر دوی آن ها در یک برنامه مشترک در یک دانشگاه مشترک با هم بودند. این مساله باعث تغییر چشمگیر رفتار مدیر خاورمیانه ای شد. او حالا با مدیر آمریکایی طوری رفتار می کرد که گویی او برادری است که سال ها گم کرده بود و آن ها روابط عمیقی با هم ایجاد کردند.

خاتمه اینکه ما مشاهده کردیم مدیران می توانند با برداشتن اولین قدم با پیروزیت اعتمادسازی کنند. آن ها اعمالی را انجام دادند که نشان می داد به کارمندان خود اعتماد دارند. با علم بر اینکه هر اعتمادی کمی ریسک به همراه دارد، آن ها انتظار داشتند که طی زمان با تعامل مثبت در یک چرخه اعتماد فزاینده، این اعتماد ایجاد شود و رشد کند. همکاران آن ها نیز به طور کلی خودشان را طوری نشان دادند که ارزش این اعتماد را دارند و می توانند سطح اعتماد را بین خود و مدیرشان بالاتر ببرند.

آگاهی و درک از هنجار های فرهنگی گوناگون و اعتمادسازی در میان کشور های مختلف می تواند تا حد زیادی به ارتقای روابط کاری بینجامد. برعکس، نبود این آگاهی و درک از این مساله نیز می تواند استیصال آور و دردناک باشد. ما در تحقیقات خود با یک مدیر اجرایی دانمارکی که مسوول تولید یک کارخانه در آمریکای لاتین بود صحبت کردیم. او دوازده ماه بسیار سخت را طی کرد در حالی که سعی می کرد با تیم خود پیوند ایجاد کند، اما بالاخره متوجه شد که سطح اعتماد در آمریکای لاتین هیچ شباهتی به دانمارک ندارد. وقتی فهمید که چگونه باید با تیم همکاران آمریکای لاتین خود اعتمادسازی کند، توانست سبک مدیریتی خود را تطبیق دهد و خاتمه پیروز شد.

منبع: روزنامه جهانی اقتصاد

bestcanadatours.com: مجری سفرهای کانادا و آمریکا | مجری مستقیم کانادا و آمریکا، کارگزار سفر به کانادا و آمریکا